Banyak organisasi yang ingin membangun sistem Informasi Manajemennya sendiri, dan telah menyediakan dana yang cukup, tetapi ternyata usaha tersebut sering kali gagal. Penyebabnya antara lain ialah: struktur organisasi keseluruhan yang kurang wajar, rencana organisasi keseluruhan yang belum memadai, personil sistem yang tidak memadai, dan yang terpenting adalah kurangnya partisipasi manajemen dalam bentuk keikutsertaan para manajer dalam merancang sistem, mengendalikan upaya pengembangan sistem dan memotivasi seluruh personil yang terlibat.
Sebelum membahas konsep sistem Informasi Manajemen lebih lanjut, berikut ini akan diberikan definisi ringkas dan formal dari sistem Informasi Manajemen yaitu: “serangkaian sub-sistem informasi yang menyeluruh dan terkoordinasi yang secara rasional mampu menstransformasikan data sehingga menjadi informasi dengan berbagai cara guna meningkatkan produktivitas yang sesuai dengan gaya dan sifat manajer”.
Dari definisi tersebut ada beberapa point yang perlu diuraikan lebih lanjut:
a. Sistem Informasi Manajemen memiliki sub-sitem informasi. Sistem Informasi Manajemen adalah serangkaian sub-sistem, dimana sub-sistem tersebut mendukung tercapainya sasaran Sistem Informasi Manajemen dan organisasi sebagian dari sub-sistem berperan hanya dalam satu kegiatan atau lapisan manajemen, sementara yang lainya berperan ganda.
b. Sistem Informasi Manajemen adalah menyeluruh.
Sebuah Sistem Informasi Manajemen mencakup sistem informasi formal maupun informal baik yang manual maupun berkomputer. Komponen yang terpenting dalam Sistem Informasi Manajemen adalah manajer yang pikirannya akan memproses dan menyebarkan informasi secara berinteraksi dengan elemen-elemen lain dari Sistem Informasi Manajemen.
c. Sistem Informasi Manajemen adalah terkoordinasi.
Sistem Informasi Manajemen di koordinasikan secara terpusat untuk menjamamin bahwa data yang di proses dapat di operasikan secara terencana dan terkoordinasi. Semuanya untuk menjamin bahwa informasi melewati dan menuju sub-sistem yang diperlukan, serta menjamin bahwa sistem informasi bekerja secara efisien.
d. Sistem Informasi Manajemen terintegrasi secara rasional.
Sub-sistem dalam Sistem Informasi Manajemen adalah terintegrasi (terpadu) sehingga kegiatan dari masing-masing saling berkaitaan satu dengan yang lainnya, integrasi ini dilakukan terutama dengan melewatkan data diantara sub-sistem tersebut.
e. Sistem Informasi Manajemen mentransformasikan data kedalam informasi. Apabila data diolah dan berguna bagi manajer untuk tujuan tertentu, maka ia akan menjadi informasi.
f. Sistem Informasi Manajemen meningkatkan produktivitas.
Sistem Informasi Manajemen dengan berbagai cara mampu meningkatkan produktivitas, antara lain: dengan kemampuan melaksanakan tugas rutin seperti penyajian dokumen dengan efisien, mampu memberikan layanan bagi organisasi intern dan ekstern, serta mampu meningkatkan kemampuan manajer untuk mengatasi masalah-masalah yang tidak terduga.
g. Sistem Informasi Manajemen sesuai dengan gaya manajer Sistem Informasi Manajemen dikembangkan lewat pengenalan atas sifat dan gaya manajerial dari personil yang akan menggunakannya. Para perancang sistem apabila akan mengembangkan Sistem Informasi Manajemen hendaknya mempertimbangkan faktor manusiawi dengan cermat. Apabila tidak demikian, maka sistem yang dihasilkan tidak efektif.
> KONSEP KEUNGGULAN KOMPETITIF DALAM OPERASIONAL PERUSAHAAN.
Teknologi informasi, termasuk sistem informasi berbasis internet, memainkan peranan
penting dalam bisnis. Teknologi informasi dapat membantu segala jenis bisnis,
meningkatkan efisiensi dan efektifitas proses bisnis mereka, pengambilan keputusan
manajerial, dan kerjasama kelompok kerja, hingga dapat memperkuat posisi kopentitif
mereka dalam pasar yang cepat sekali berubah. Hal ini berlaku ketika teknologi informasi
digunakan untuk mendukung tim pengembangan produk, proses dukungan untuk
pelanggan, transaksi e-commerce, atau dalam aktivitas bisnis lainnya. Gambar berikut
memperlihatkan kerangka kerja konseptual yang berguna untuk mengatur pengetahuan
yang disajikan dan memberi garis besar tentang hal yang perlu diketahui mengenai sistem
informasi.
Kerangka kerja tersebut dipusatkan kedalam 5 area pengetahuan SI berikut ini.
1. Konsep konsep dasar
Konsep dasar keprilakuan, teknis, bisnis, dan manajerial termasuk mengenai berbagai
komponen dan peran sistem informasi. Contohnya meliputi konsep sistem informasi dasar
yang berasal dari teori sistem umum, atau konsep keunggulan kompetitif yang digunakan
untuk mengembangkan aplikasi bisnis teknologi informasi dalam keunggulan kompetitif.
2. Teknologi informasi
Konsep - konsep utama, pengembangan, dan berbagai isu manajemen teknologi informasi
yaitu meliputi hardware, software, jaringan, manajemen data, dan banyak teknologi
berbasis internet.
3. Aplikasi bisnis
Penggunaan utama dari sistem informasi untuk operasi, manajemen dan keunggulan
kompetitif bisnis.
4. Proses pengembangan
Bagaimana para praktisi bisnis dan pakar informasi merencanakan, mengembangkan, dan
mengimplementasikan sistem informasi untuk memenuhi peluang bisnis.
5. Tantangan manajemen
Tantangan untuk secara efektif dan etis mengelola teknologi informasi pada tingkat
pemakai akhir, perusahaan, dan global dalam bisnis.
Terdapat 3 alasan mendasar untuk semua aplikasi bisnis dalam teknologi informasi yaitu:
1. Mendukung proses dan operasi bisnis.
Contoh: Kebanyakan toko retail mengunakan CBIS untuk membantu mereka mencatat
pembelian pelanggan, menelusuri persediaan, membayar pegawai, membeli barang
dagangan baru, serta untuk mengevaluasi trend penjualan.
> STRATEGIC USES OF INFORMATION TECHNOLOGY.
TEKNOLOGI INFORMASI DAN STRATEGI PENGGUNAANNYA.
Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi dalam dunia bisnis yang sangat kompetitif dan teknologi saat ini tergantung pada bagaimana mereka mengelola untuk merampingkan arus informasi antar departemen dan dunia luar. Di sinilah TI datang ke dalam tindakan. Ini berkaitan dengan penerapan teknologi untuk mengotomatisasi arus informasi dalam sistem informasi organisasi. Kerangka kesempatan strategis memungkinkan eksekutif untuk mengidentifikasi peluang untuk penggunaan strategis TI.
Daerah-daerah utama yang harus dipertimbangkan untuk mempelajari efek dari TI adalah:
1. MENGEMBANGKAN SEBUAH STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI
Masalah seperti Faktor Kritis Sukses, TI perencanaan dan tenaga kerja dianggap. Tenaga Kerja sangat penting karena dapat memutuskan pada Strategi sukses atau tidak.
2. STRATEGIS PENGGUNAAN TEKNOLOGI INFORMASI
Ini adalah area yang luas dimana banyak isu-isu inti muncul. Pertanyaan seperti a. Apakah TI yang diperlukan? b. Apa dampak memiliki TI pada dunia bisnis? c. Apa peluang telah TI dibawa ke area bisnis Perusahaan? d. Apakah TI dari setiap yang layak untuk bisnis belajar di sini?
Campuran bersih TI Strategi Strategi Perusahaan harus dicapai melalui prinsip-prinsip SUIT
3. MANAJEMEN MUTU
Metode Quality Control, Audit, strategi yang berbeda yang digunakan dalam TQM ditangani dengan di daerah ini. Sebagai Quality tidak dapat dengan mudah didefinisikan, studi tentang Pengendalian Mutu dan pemeliharaan layak keterlibatan antusias dan minat kita.
TI dapat digunakan untuk mengembangkan produk baru atau proses atau untuk meningkatkan produk yang sudah ada dan proses sehingga mencapai keunggulan kompetitif di pasar atau untuk efek perbaikan yang signifikan dalam operasi internal. Pentingnya potensi alam TI bagi suatu organisasi tergantung pada intensitas proses dan informasi dari isi informasi produk. Penggunaan strategis TI dalam suatu organisasi diperlukan untuk lentur dari strategi TI dengan strategi perusahaan.
Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi dalam dunia bisnis yang sangat kompetitif dan teknologi saat ini tergantung pada bagaimana mereka mengelola untuk merampingkan arus informasi antar departemen dan dunia luar. Di sinilah TI datang ke dalam tindakan. Ini berkaitan dengan penerapan teknologi untuk mengotomatisasi arus informasi dalam sistem informasi organisasi. Kerangka kesempatan strategis memungkinkan eksekutif untuk mengidentifikasi peluang untuk penggunaan strategis TI.
Daerah-daerah utama yang harus dipertimbangkan untuk mempelajari efek dari TI adalah:
1. MENGEMBANGKAN SEBUAH STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI
Masalah seperti Faktor Kritis Sukses, TI perencanaan dan tenaga kerja dianggap. Tenaga Kerja sangat penting karena dapat memutuskan pada Strategi sukses atau tidak.
2. STRATEGIS PENGGUNAAN TEKNOLOGI INFORMASI
Ini adalah area yang luas dimana banyak isu-isu inti muncul. Pertanyaan seperti a. Apakah TI yang diperlukan? b. Apa dampak memiliki TI pada dunia bisnis? c. Apa peluang telah TI dibawa ke area bisnis Perusahaan? d. Apakah TI dari setiap yang layak untuk bisnis belajar di sini?
Campuran bersih TI Strategi Strategi Perusahaan harus dicapai melalui prinsip-prinsip SUIT
3. MANAJEMEN MUTU
Metode Quality Control, Audit, strategi yang berbeda yang digunakan dalam TQM ditangani dengan di daerah ini. Sebagai Quality tidak dapat dengan mudah didefinisikan, studi tentang Pengendalian Mutu dan pemeliharaan layak keterlibatan antusias dan minat kita.
TI dapat digunakan untuk mengembangkan produk baru atau proses atau untuk meningkatkan produk yang sudah ada dan proses sehingga mencapai keunggulan kompetitif di pasar atau untuk efek perbaikan yang signifikan dalam operasi internal. Pentingnya potensi alam TI bagi suatu organisasi tergantung pada intensitas proses dan informasi dari isi informasi produk. Penggunaan strategis TI dalam suatu organisasi diperlukan untuk lentur dari strategi TI dengan strategi perusahaan.
> VALUE CHAIN & STRATEGIC INFORMATION SYSTEM.
Strategis Manajemen Informasi
Diskusi Akademik manajemen informasi strategis masih dalam masa pertumbuhan dan konsensus sedikit ada untuk apa meliputi. Kami telah memilih usaha yang ada di menentukan tujuan lapangan. Menurut Myburgh (2002), manajemen informasi strategis "berfokus pada strategi perusahaan dan arah. Ini menekankan kualitas pengambilan keputusan dan menggunakan informasi yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja bisnis secara keseluruhan. "Kami akan melihat lebih dekat pada hubungan antara manajemen informasi dan strategi untuk mendapatkan wawasan yang lebih rinci ke manajemen informasi strategis apa yang sebenarnya melibatkan.
Seperti Marchand (2001:75), kita memahami manajemen informasi sebagai serangkaian kegiatan yang bergerak melalui suksesi logis dari fase saling tergantung. Menurut Choo (2002:24) kegiatan ini dirancang untuk memanfaatkan "sumber informasi dan kemampuan informasi sehingga organisasi belajar dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan nya". Manajemen informasi berfokus pada efektif mengelola "penggunaan informasi dalam mendukung koordinasi dan kontrol, pemecahan masalah taktis dan pengambilan keputusan strategis" (Marchand, 2001:74). Kami menemukan bahwa kombinasi dari definisi ini menyediakan konseptualisasi yang solid manajemen informasi.
Ketika mengacu pada strategi, kita berarti "arah dan ruang lingkup organisasi selama jangka panjang: yang mencapai keuntungan bagi organisasi melalui konfigurasi sumber daya dalam lingkungan yang menantang, untuk memenuhi kebutuhan pasar dan memenuhi harapan pemangku kepentingan" ( Johnson dan Scoles, 2006).
Berdasarkan definisi tersebut, kita menganggap manajemen informasi strategis sebagai kegiatan penting dalam mendukung dan meningkatkan pengambilan keputusan manajerial-untuk keunggulan kompetitif melalui pendekatan holistik untuk mengelola sumber daya informasi organisasi.
Diamond Informasi Manajemen Strategis
Dalam buku mereka Mengelola dan Menggunakan Sistem Informasi (2005), Pearlson dan Saunders mengusulkan Segitiga Sistem Informasi Strategi sebagai model untuk mendukung pengambilan keputusan tentang sistem informasi.
Model ini terdiri dari tiga komponen: strategi bisnis, strategi organisasi dan strategi informasi (2005:2).
• strategi bisnis: didefinisikan sebagai "visi yang diartikulasikan dengan baik di mana bisnis berusaha untuk pergi dan bagaimana mengharapkan untuk sampai ke sana".
• strategi organisasi: adalah "desain organisasi serta pilihan itu membuat untuk mendefinisikan, mengatur, mengkoordinasikan dan mengontrol proses pekerjaannya". Akhirnya,
• sistem informasi strategi: adalah "rencana organisasi menggunakan dalam menyediakan sistem informasi dan layanan" (2005:15).
Pearlson dan Saunders menunjukkan bahwa itu adalah sangat penting bahwa perhatian lebih harus dibayar pada tingkat korporasi untuk keputusan tentang sistem informasi. Hal ini karena mereka menyadari bahwa sistem informasi untuk semua perbaikan mereka dapat mempengaruhi, mungkin "benar-benar menghambat dan membingungkan" (2005:1) informasi mengalir dalam suatu organisasi jika tidak selaras dan seimbang dengan dinamika organisasi dan tujuan bisnis strategis (2005:2) . Oleh karena itu, mereka berpendapat, bahwa pemahaman yang menyeluruh tentang hubungan antara tiga komponen dari segitiga, dan tindakan yang terencana untuk integrasi mereka adalah kunci keberhasilan setiap organisasi (2005:2).
Gambar 2: Sistem Informasi Segitiga (diadaptasi dari Pearlson dan Saunders, 2005:2)
Kami telah memilih model ini sebagai titik tolak karena melengkapi pandangan kita tentang interdisciplinarity dan pentingnya dalam pembahasan manajemen informasi strategis.
Namun, dalam kerangka makalah ini, kita harus ingin memperluas model mereka untuk tujuan kita. Pearlson dan Saunders membahas alat untuk keputusan-keputusan strategis tentang sistem informasi. Dan sementara ilustrasi grafis dari model mereka (lihat gambar 2) mengacu pada "strategi informasi", diskusi aktual mereka berfokus pada "strategi sistem informasi" (2005:12). Ini cocok untuk unit khusus mereka analisis, tapi kita merasa terlalu sempit untuk menyesuaikan pandangan kita tentang manajemen informasi strategis.
Berdasarkan definisi kita tentang manajemen informasi strategis dan manajemen informasi pada khususnya, kita berpikir bahwa sistem informasi memang akan menghambat dan membingungkan arus informasi dalam organisasi jika dikelola sumber informasi tidak benar dipahami. Meskipun Pearlson dan Saunders menyebutkan "data" sebagai bagian dari strategi sistem informasi (2005:13), mereka hampir tidak menyentuh subjek. Untuk tujuan makalah ini, karena itu kita akan memodifikasi model sedikit dan menambahkan dimensi keempat segitiga: informasi strategi manajemen.
Berlian yang dihasilkan dari manajemen informasi strategis (lihat gambar 3) dengan demikian terdiri dari komponen sebagai berikut:
• strategi bisnis • Strategi organisasi • sistem informasi strategi • Informasi manajemen strategi
Diskusi Akademik manajemen informasi strategis masih dalam masa pertumbuhan dan konsensus sedikit ada untuk apa meliputi. Kami telah memilih usaha yang ada di menentukan tujuan lapangan. Menurut Myburgh (2002), manajemen informasi strategis "berfokus pada strategi perusahaan dan arah. Ini menekankan kualitas pengambilan keputusan dan menggunakan informasi yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja bisnis secara keseluruhan. "Kami akan melihat lebih dekat pada hubungan antara manajemen informasi dan strategi untuk mendapatkan wawasan yang lebih rinci ke manajemen informasi strategis apa yang sebenarnya melibatkan.
Seperti Marchand (2001:75), kita memahami manajemen informasi sebagai serangkaian kegiatan yang bergerak melalui suksesi logis dari fase saling tergantung. Menurut Choo (2002:24) kegiatan ini dirancang untuk memanfaatkan "sumber informasi dan kemampuan informasi sehingga organisasi belajar dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan nya". Manajemen informasi berfokus pada efektif mengelola "penggunaan informasi dalam mendukung koordinasi dan kontrol, pemecahan masalah taktis dan pengambilan keputusan strategis" (Marchand, 2001:74). Kami menemukan bahwa kombinasi dari definisi ini menyediakan konseptualisasi yang solid manajemen informasi.
Ketika mengacu pada strategi, kita berarti "arah dan ruang lingkup organisasi selama jangka panjang: yang mencapai keuntungan bagi organisasi melalui konfigurasi sumber daya dalam lingkungan yang menantang, untuk memenuhi kebutuhan pasar dan memenuhi harapan pemangku kepentingan" ( Johnson dan Scoles, 2006).
Berdasarkan definisi tersebut, kita menganggap manajemen informasi strategis sebagai kegiatan penting dalam mendukung dan meningkatkan pengambilan keputusan manajerial-untuk keunggulan kompetitif melalui pendekatan holistik untuk mengelola sumber daya informasi organisasi.
Diamond Informasi Manajemen Strategis
Dalam buku mereka Mengelola dan Menggunakan Sistem Informasi (2005), Pearlson dan Saunders mengusulkan Segitiga Sistem Informasi Strategi sebagai model untuk mendukung pengambilan keputusan tentang sistem informasi.
Model ini terdiri dari tiga komponen: strategi bisnis, strategi organisasi dan strategi informasi (2005:2).
• strategi bisnis: didefinisikan sebagai "visi yang diartikulasikan dengan baik di mana bisnis berusaha untuk pergi dan bagaimana mengharapkan untuk sampai ke sana".
• strategi organisasi: adalah "desain organisasi serta pilihan itu membuat untuk mendefinisikan, mengatur, mengkoordinasikan dan mengontrol proses pekerjaannya". Akhirnya,
• sistem informasi strategi: adalah "rencana organisasi menggunakan dalam menyediakan sistem informasi dan layanan" (2005:15).
Pearlson dan Saunders menunjukkan bahwa itu adalah sangat penting bahwa perhatian lebih harus dibayar pada tingkat korporasi untuk keputusan tentang sistem informasi. Hal ini karena mereka menyadari bahwa sistem informasi untuk semua perbaikan mereka dapat mempengaruhi, mungkin "benar-benar menghambat dan membingungkan" (2005:1) informasi mengalir dalam suatu organisasi jika tidak selaras dan seimbang dengan dinamika organisasi dan tujuan bisnis strategis (2005:2) . Oleh karena itu, mereka berpendapat, bahwa pemahaman yang menyeluruh tentang hubungan antara tiga komponen dari segitiga, dan tindakan yang terencana untuk integrasi mereka adalah kunci keberhasilan setiap organisasi (2005:2).
Gambar 2: Sistem Informasi Segitiga (diadaptasi dari Pearlson dan Saunders, 2005:2)
Kami telah memilih model ini sebagai titik tolak karena melengkapi pandangan kita tentang interdisciplinarity dan pentingnya dalam pembahasan manajemen informasi strategis.
Namun, dalam kerangka makalah ini, kita harus ingin memperluas model mereka untuk tujuan kita. Pearlson dan Saunders membahas alat untuk keputusan-keputusan strategis tentang sistem informasi. Dan sementara ilustrasi grafis dari model mereka (lihat gambar 2) mengacu pada "strategi informasi", diskusi aktual mereka berfokus pada "strategi sistem informasi" (2005:12). Ini cocok untuk unit khusus mereka analisis, tapi kita merasa terlalu sempit untuk menyesuaikan pandangan kita tentang manajemen informasi strategis.
Berdasarkan definisi kita tentang manajemen informasi strategis dan manajemen informasi pada khususnya, kita berpikir bahwa sistem informasi memang akan menghambat dan membingungkan arus informasi dalam organisasi jika dikelola sumber informasi tidak benar dipahami. Meskipun Pearlson dan Saunders menyebutkan "data" sebagai bagian dari strategi sistem informasi (2005:13), mereka hampir tidak menyentuh subjek. Untuk tujuan makalah ini, karena itu kita akan memodifikasi model sedikit dan menambahkan dimensi keempat segitiga: informasi strategi manajemen.
Berlian yang dihasilkan dari manajemen informasi strategis (lihat gambar 3) dengan demikian terdiri dari komponen sebagai berikut:
• strategi bisnis • Strategi organisasi • sistem informasi strategi • Informasi manajemen strategi
VALUE CHAIN
Kegiatan rantai nilai utama:
Inbound Logistics: penerimaan dan pergudangan bahan baku, dan distribusi mereka untuk manufaktur seperti yang diperlukan.
Operasi: proses mengubah input menjadi produk jadi dan jasa.
Outbound Logistik: pergudangan dan distribusi barang jadi.
Pemasaran & Penjualan: identifikasi kebutuhan pelanggan dan generasi penjualan.
Layanan: dukungan dari pelanggan setelah produk dan jasa yang dijual kepada mereka.
Kegiatan-kegiatan utama didukung oleh:
Infrastruktur perusahaan: struktur organisasi, sistem kontrol, budaya perusahaan, dll
Manajemen sumber daya manusia: karyawan merekrut, mempekerjakan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi.
Pengembangan teknologi: teknologi untuk mendukung nilai-menciptakan kegiatan.
Pengadaan: pembelian input seperti bahan, perlengkapan, dan peralatan.
Margin keuntungan perusahaan atau kemudian tergantung pada efektivitas dalam melaksanakan kegiatan secara efisien, sehingga jumlah yang pelanggan bersedia membayar untuk produk melebihi biaya kegiatan dalam rantai nilai. Hal ini dalam kegiatan ini bahwa perusahaan memiliki kesempatan untuk menghasilkan nilai unggul. Sebuah keunggulan kompetitif dapat dicapai dengan konfigurasi ulang rantai nilai untuk menyediakan biaya rendah atau diferensiasi yang lebih baik.
> RE-ENGINEERING BUSSINESS PROCESS.
Proses bisnis re-engineering (BPR) dimulai sebagai suatu teknik sektor swasta untuk membantu organisasi fundamental memikirkan kembali bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka dalam rangka untuk secara dramatis meningkatkan layanan pelanggan, mengurangi biaya operasional, dan menjadi pesaing kelas dunia. Sebuah stimulus kunci untuk re-engineering telah pengembangan berkelanjutan dan penyebaran sistem informasi yang canggih dan jaringan. Memimpin organisasi menjadi lebih berani dalam menggunakan teknologi ini untuk mendukung proses bisnis yang inovatif, daripada penyulingan cara saat melakukan pekerjaan. [1] Reengineering bimbingan dan hubungan Proses Misi dan Bekerja untuk Teknologi Informasi.
Bisnis Proses Re-engineering (BPR) pada dasarnya adalah dasar pemikiran ulang yang radikal dan desain ulang, dibuat untuk sumber daya yang ada organisasi. Hal ini lebih dari sekedar improvisasi bisnis.
Ini adalah pendekatan untuk mendesain ulang cara kerja dilakukan untuk lebih mendukung misi organisasi dan mengurangi biaya. Reengineering dimulai dengan penilaian tingkat tinggi misi organisasi, tujuan strategis, dan kebutuhan pelanggan. Pertanyaan dasar diminta, seperti "Apakah misi kami perlu didefinisikan ulang Apakah tujuan strategis kami sejalan dengan misi kita? Siapa pelanggan kita?" Suatu organisasi dapat menemukan bahwa itu beroperasi pada asumsi dipertanyakan, terutama dalam hal keinginan dan kebutuhan pelanggan. Hanya setelah organisasi rethinks apa yang seharusnya dilakukan, apakah itu pergi untuk menentukan cara terbaik untuk melakukannya [1].
Dalam rangka penilaian dasar dari misi dan tujuan, rekayasa ulang berfokus pada bisnis proses organisasi-langkah dan prosedur yang mengatur bagaimana sumber daya digunakan untuk menciptakan produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu atau pasar. Sebagai langkah terstruktur pemesanan bekerja di waktu dan tempat, proses bisnis dapat dipecah menjadi kegiatan yang spesifik, terukur, model, dan ditingkatkan. Hal ini juga dapat sepenuhnya didesain ulang atau dihilangkan sama sekali. Re-engineering mengidentifikasi, menganalisa, dan re-desain inti organisasi proses bisnis dengan tujuan untuk mencapai perbaikan yang dramatis dalam ukuran kinerja yang kritis, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan. [1]
Re-engineering mengakui bahwa proses bisnis organisasi biasanya terfragmentasi ke subproses dan tugas-tugas yang dilakukan oleh beberapa bidang fungsional khusus dalam organisasi. Seringkali, tidak ada yang bertanggung jawab atas kinerja keseluruhan dari seluruh proses. Re-engineering berpendapat bahwa mengoptimalkan kinerja subproses dapat menghasilkan beberapa manfaat, tetapi tidak dapat menghasilkan perbaikan dramatis jika proses itu sendiri pada dasarnya tidak efisien dan ketinggalan zaman. Untuk alasan itu, re-engineering berfokus pada merancang ulang proses secara keseluruhan untuk mencapai manfaat yang sebesar-besarnya kepada organisasi dan pelanggan mereka. Drive ini untuk mewujudkan perbaikan dramatis oleh fundamental memikirkan kembali bagaimana pekerjaan organisasi harus dilakukan rekayasa ulang membedakan dari upaya perbaikan proses yang berfokus pada perbaikan fungsional atau inkremental [1]. [Sunting] Sejarah
Pada tahun 1990, Michael Hammer, mantan profesor ilmu komputer di Massachusetts Institute of Technology (MIT), menerbitkan sebuah artikel di Harvard Business Review, di mana ia mengklaim bahwa tantangan utama bagi manajer adalah untuk melenyapkan non-nilai kerja menambahkan, daripada menggunakan teknologi untuk mengotomatisasi itu [2] Pernyataan ini secara implisit menuduh manajer memiliki fokus pada isu yang salah, yaitu bahwa teknologi pada umumnya, dan teknologi informasi lebih khusus, telah digunakan terutama untuk mengotomatisasi proses yang ada daripada menggunakannya sebagai. enabler untuk membuat non-nilai kerja menambahkan usang.
Klaim Hammer adalah sederhana: Sebagian besar pekerjaan yang dilakukan tidak menambahkan nilai bagi pelanggan, dan pekerjaan ini harus dihapus, tidak dipercepat melalui otomatisasi. Sebaliknya, perusahaan harus mempertimbangkan kembali proses mereka dalam rangka untuk memaksimalkan nilai pelanggan, sementara meminimalkan konsumsi sumber daya yang dibutuhkan untuk memberikan produk atau jasa mereka. Sebuah ide serupa itu dianjurkan oleh Thomas H. Davenport dan J. pendek pada tahun 1990, [3] pada waktu itu anggota dari Ernst & pusat Muda penelitian, dalam sebuah makalah yang diterbitkan dalam Sloan Management Review
Ide ini, untuk unbiasedly meninjau proses bisnis perusahaan, dengan cepat diadopsi oleh sejumlah besar perusahaan, yang berjuang untuk daya saing baru, yang telah hilang karena pintu masuk pasar dari pesaing asing, ketidakmampuan mereka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, dan mereka struktur biaya cukup [rujukan?]. Pemikir manajemen bahkan mapan, seperti Peter Drucker dan Tom Peters, yang menerima dan menganjurkan BPR sebagai alat baru untuk (re-) mencapai sukses di dunia yang dinamis [rujukan?]. Selama tahun-tahun berikutnya, semakin cepat publikasi, buku-buku serta artikel jurnal, yang didedikasikan untuk BPR, dan banyak perusahaan konsultan memulai tren ini dan metode yang dikembangkan BPR. Namun, para kritikus sangat cepat untuk mengklaim bahwa BPR adalah sebuah cara untuk merendahkan tempat kerja, meningkatkan kontrol manajerial, dan untuk membenarkan perampingan, yaitu pengurangan besar dari angkatan kerja, [4] dan kelahiran kembali Taylorisme bawah label yang berbeda.
Meskipun kritik ini, rekayasa ulang diadopsi dalam tempo yang cepat dan pada tahun 1993, sebanyak 65% dari perusahaan Fortune 500 diklaim baik memiliki upaya rekayasa ulang dimulai, atau memiliki rencana untuk melakukannya [kutipan diperlukan]. Kecenderungan ini didorong oleh adopsi yang cepat dari BPR oleh industri konsultan, tetapi juga oleh penelitian Made in America [rujukan?], Yang dilakukan oleh MIT, yang menunjukkan bagaimana perusahaan-perusahaan dalam industri Amerika banyak yang tertinggal di belakang rekan-rekan asing mereka dalam hal daya saing , waktu-ke-pasar dan produktivitas. [Sunting] Pembangunan setelah 1995
Dengan publikasi kritik pada tahun 1995 dan 1996 oleh beberapa pendukung awal BPR [rujukan?], Ditambah dengan pelanggaran-pelanggaran dan penyalahgunaan konsep oleh orang lain, semangat rekayasa ulang di AS mulai berkurang. Sejak itu, proses bisnis mempertimbangkan sebagai titik awal untuk analisis bisnis dan desain ulang telah menjadi pendekatan yang diterima secara luas dan merupakan bagian standar dari portofolio metodologi perubahan, tetapi biasanya dilakukan dengan cara yang kurang radikal sebagai awalnya diusulkan.
Baru-baru ini, konsep Manajemen Proses Bisnis (BPM) telah mendapat perhatian besar dalam dunia usaha dan dapat dianggap sebagai penerus gelombang BPR tahun 1990-an, seperti yang merata didorong oleh berjuang untuk efisiensi proses yang didukung oleh teknologi informasi . Ekuivalen dengan kritik terhadap BPR mengajukan, BPM sekarang dituduh [rujukan?] Berfokus pada teknologi dan mengabaikan aspek-aspek orang perubahan. [Sunting] topik proses bisnis rekayasa ulang [Sunting] Definisi
Definisi yang berbeda dapat ditemukan. Bagian ini berisi definisi yang diberikan dalam publikasi terkenal di lapangan:
"... Pemikiran ulang fundamental dan disain ulang radikal proses bisnis untuk mencapai perbaikan yang dramatis dalam ukuran kinerja yang kritis kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan." [5]
"Meliputi membayangkan strategi kerja baru, aktivitas proses aktual desain, dan implementasi dari perubahan dalam semua dimensi yang kompleks teknologi, manusia, dan organisasi." [6]
Selain itu, Davenport (ibid.) menunjukkan perbedaan utama antara BPR dan pendekatan lain untuk pengembangan organisasi (OD), khususnya perbaikan terus-menerus atau gerakan TQM, ketika ia menyatakan: "Hari ini perusahaan harus mencari tidak pecahan, tetapi tingkat perkalian dari perbaikan - 10x lebih dari 10%. " Akhirnya, Johansson [7] memberikan keterangan BPR relatif terhadap pandangan yang berorientasi proses, seperti Total Quality Management (TQM) dan Just-in-time (JIT), dan negara:
"Business Process Reengineering, meskipun kerabat dekat, berusaha radikal ketimbang perbaikan terus menerus Ini hanya meningkat upaya JIT dan TQM untuk membuat proses orientasi alat strategis dan kompetensi inti organisasi.. BPR berkonsentrasi pada proses bisnis inti, dan menggunakan teknik spesifik dalam "kotak peralatan" JIT dan TQM sebagai enabler, sementara memperluas visi proses. "
Dalam rangka mencapai perbaikan utama BPR mencari, perubahan variabel organisasi struktural, dan cara lain untuk mengelola dan melakukan pekerjaan sering dianggap sebagai tidak cukup. Untuk bisa memetik manfaat sepenuhnya dicapai, penggunaan teknologi informasi (TI) dipahami sebagai faktor utama. Sementara TI secara tradisional telah digunakan untuk mendukung fungsi bisnis yang ada, yaitu itu digunakan untuk meningkatkan efisiensi organisasi, sekarang memainkan peran sebagai enabler bentuk organisasi baru, dan pola kolaborasi dalam dan antara organisasi [rujukan?].
BPR keberadaannya berasal dari berbagai disiplin ilmu, dan empat bidang utama dapat diidentifikasi sebagai sasaran perubahan BPR - organisasi, teknologi, strategi, dan orang-orang - di mana melihat proses digunakan sebagai kerangka kerja umum untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi ini. Pendekatan ini dapat digambarkan secara grafis dengan modifikasi dari "Leavitt berlian". [8]
Strategi bisnis adalah pendorong utama dari inisiatif BPR dan dimensi lainnya diatur oleh peran meliputi strategi. Dimensi organisasi mencerminkan elemen-elemen struktural dari perusahaan, seperti tingkat hirarki, komposisi unit organisasi, dan pembagian kerja di antara mereka [rujukan?]. Teknologi berkaitan dengan penggunaan sistem komputer dan bentuk lain dari teknologi komunikasi dalam bisnis. Di BPR, teknologi informasi umumnya dianggap sebagai memainkan peran sebagai enabler bentuk-bentuk baru pengorganisasian dan berkolaborasi, daripada mendukung fungsi bisnis yang ada. Orang-orang / sumber daya manusia ke dimensi dengan aspek-aspek seperti sistem pendidikan, pelatihan, motivasi dan penghargaan. Konsep proses bisnis - kegiatan yang saling terkait yang bertujuan menciptakan nilai tambah output ke pelanggan - adalah gagasan yang mendasari dasar BPR. Proses ini ditandai oleh sejumlah atribut: Proses kepemilikan, fokus pelanggan, penambahan nilai, dan lintas-fungsi.
> MENCIPTAKAN VIRTUAL COMPANY.
Inbound Logistics: penerimaan dan pergudangan bahan baku, dan distribusi mereka untuk manufaktur seperti yang diperlukan.
Operasi: proses mengubah input menjadi produk jadi dan jasa.
Outbound Logistik: pergudangan dan distribusi barang jadi.
Pemasaran & Penjualan: identifikasi kebutuhan pelanggan dan generasi penjualan.
Layanan: dukungan dari pelanggan setelah produk dan jasa yang dijual kepada mereka.
Kegiatan-kegiatan utama didukung oleh:
Infrastruktur perusahaan: struktur organisasi, sistem kontrol, budaya perusahaan, dll
Manajemen sumber daya manusia: karyawan merekrut, mempekerjakan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi.
Pengembangan teknologi: teknologi untuk mendukung nilai-menciptakan kegiatan.
Pengadaan: pembelian input seperti bahan, perlengkapan, dan peralatan.
Margin keuntungan perusahaan atau kemudian tergantung pada efektivitas dalam melaksanakan kegiatan secara efisien, sehingga jumlah yang pelanggan bersedia membayar untuk produk melebihi biaya kegiatan dalam rantai nilai. Hal ini dalam kegiatan ini bahwa perusahaan memiliki kesempatan untuk menghasilkan nilai unggul. Sebuah keunggulan kompetitif dapat dicapai dengan konfigurasi ulang rantai nilai untuk menyediakan biaya rendah atau diferensiasi yang lebih baik.
> RE-ENGINEERING BUSSINESS PROCESS.
Proses bisnis re-engineering (BPR) dimulai sebagai suatu teknik sektor swasta untuk membantu organisasi fundamental memikirkan kembali bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka dalam rangka untuk secara dramatis meningkatkan layanan pelanggan, mengurangi biaya operasional, dan menjadi pesaing kelas dunia. Sebuah stimulus kunci untuk re-engineering telah pengembangan berkelanjutan dan penyebaran sistem informasi yang canggih dan jaringan. Memimpin organisasi menjadi lebih berani dalam menggunakan teknologi ini untuk mendukung proses bisnis yang inovatif, daripada penyulingan cara saat melakukan pekerjaan. [1] Reengineering bimbingan dan hubungan Proses Misi dan Bekerja untuk Teknologi Informasi.
Bisnis Proses Re-engineering (BPR) pada dasarnya adalah dasar pemikiran ulang yang radikal dan desain ulang, dibuat untuk sumber daya yang ada organisasi. Hal ini lebih dari sekedar improvisasi bisnis.
Ini adalah pendekatan untuk mendesain ulang cara kerja dilakukan untuk lebih mendukung misi organisasi dan mengurangi biaya. Reengineering dimulai dengan penilaian tingkat tinggi misi organisasi, tujuan strategis, dan kebutuhan pelanggan. Pertanyaan dasar diminta, seperti "Apakah misi kami perlu didefinisikan ulang Apakah tujuan strategis kami sejalan dengan misi kita? Siapa pelanggan kita?" Suatu organisasi dapat menemukan bahwa itu beroperasi pada asumsi dipertanyakan, terutama dalam hal keinginan dan kebutuhan pelanggan. Hanya setelah organisasi rethinks apa yang seharusnya dilakukan, apakah itu pergi untuk menentukan cara terbaik untuk melakukannya [1].
Dalam rangka penilaian dasar dari misi dan tujuan, rekayasa ulang berfokus pada bisnis proses organisasi-langkah dan prosedur yang mengatur bagaimana sumber daya digunakan untuk menciptakan produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu atau pasar. Sebagai langkah terstruktur pemesanan bekerja di waktu dan tempat, proses bisnis dapat dipecah menjadi kegiatan yang spesifik, terukur, model, dan ditingkatkan. Hal ini juga dapat sepenuhnya didesain ulang atau dihilangkan sama sekali. Re-engineering mengidentifikasi, menganalisa, dan re-desain inti organisasi proses bisnis dengan tujuan untuk mencapai perbaikan yang dramatis dalam ukuran kinerja yang kritis, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan. [1]
Re-engineering mengakui bahwa proses bisnis organisasi biasanya terfragmentasi ke subproses dan tugas-tugas yang dilakukan oleh beberapa bidang fungsional khusus dalam organisasi. Seringkali, tidak ada yang bertanggung jawab atas kinerja keseluruhan dari seluruh proses. Re-engineering berpendapat bahwa mengoptimalkan kinerja subproses dapat menghasilkan beberapa manfaat, tetapi tidak dapat menghasilkan perbaikan dramatis jika proses itu sendiri pada dasarnya tidak efisien dan ketinggalan zaman. Untuk alasan itu, re-engineering berfokus pada merancang ulang proses secara keseluruhan untuk mencapai manfaat yang sebesar-besarnya kepada organisasi dan pelanggan mereka. Drive ini untuk mewujudkan perbaikan dramatis oleh fundamental memikirkan kembali bagaimana pekerjaan organisasi harus dilakukan rekayasa ulang membedakan dari upaya perbaikan proses yang berfokus pada perbaikan fungsional atau inkremental [1]. [Sunting] Sejarah
Pada tahun 1990, Michael Hammer, mantan profesor ilmu komputer di Massachusetts Institute of Technology (MIT), menerbitkan sebuah artikel di Harvard Business Review, di mana ia mengklaim bahwa tantangan utama bagi manajer adalah untuk melenyapkan non-nilai kerja menambahkan, daripada menggunakan teknologi untuk mengotomatisasi itu [2] Pernyataan ini secara implisit menuduh manajer memiliki fokus pada isu yang salah, yaitu bahwa teknologi pada umumnya, dan teknologi informasi lebih khusus, telah digunakan terutama untuk mengotomatisasi proses yang ada daripada menggunakannya sebagai. enabler untuk membuat non-nilai kerja menambahkan usang.
Klaim Hammer adalah sederhana: Sebagian besar pekerjaan yang dilakukan tidak menambahkan nilai bagi pelanggan, dan pekerjaan ini harus dihapus, tidak dipercepat melalui otomatisasi. Sebaliknya, perusahaan harus mempertimbangkan kembali proses mereka dalam rangka untuk memaksimalkan nilai pelanggan, sementara meminimalkan konsumsi sumber daya yang dibutuhkan untuk memberikan produk atau jasa mereka. Sebuah ide serupa itu dianjurkan oleh Thomas H. Davenport dan J. pendek pada tahun 1990, [3] pada waktu itu anggota dari Ernst & pusat Muda penelitian, dalam sebuah makalah yang diterbitkan dalam Sloan Management Review
Ide ini, untuk unbiasedly meninjau proses bisnis perusahaan, dengan cepat diadopsi oleh sejumlah besar perusahaan, yang berjuang untuk daya saing baru, yang telah hilang karena pintu masuk pasar dari pesaing asing, ketidakmampuan mereka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, dan mereka struktur biaya cukup [rujukan?]. Pemikir manajemen bahkan mapan, seperti Peter Drucker dan Tom Peters, yang menerima dan menganjurkan BPR sebagai alat baru untuk (re-) mencapai sukses di dunia yang dinamis [rujukan?]. Selama tahun-tahun berikutnya, semakin cepat publikasi, buku-buku serta artikel jurnal, yang didedikasikan untuk BPR, dan banyak perusahaan konsultan memulai tren ini dan metode yang dikembangkan BPR. Namun, para kritikus sangat cepat untuk mengklaim bahwa BPR adalah sebuah cara untuk merendahkan tempat kerja, meningkatkan kontrol manajerial, dan untuk membenarkan perampingan, yaitu pengurangan besar dari angkatan kerja, [4] dan kelahiran kembali Taylorisme bawah label yang berbeda.
Meskipun kritik ini, rekayasa ulang diadopsi dalam tempo yang cepat dan pada tahun 1993, sebanyak 65% dari perusahaan Fortune 500 diklaim baik memiliki upaya rekayasa ulang dimulai, atau memiliki rencana untuk melakukannya [kutipan diperlukan]. Kecenderungan ini didorong oleh adopsi yang cepat dari BPR oleh industri konsultan, tetapi juga oleh penelitian Made in America [rujukan?], Yang dilakukan oleh MIT, yang menunjukkan bagaimana perusahaan-perusahaan dalam industri Amerika banyak yang tertinggal di belakang rekan-rekan asing mereka dalam hal daya saing , waktu-ke-pasar dan produktivitas. [Sunting] Pembangunan setelah 1995
Dengan publikasi kritik pada tahun 1995 dan 1996 oleh beberapa pendukung awal BPR [rujukan?], Ditambah dengan pelanggaran-pelanggaran dan penyalahgunaan konsep oleh orang lain, semangat rekayasa ulang di AS mulai berkurang. Sejak itu, proses bisnis mempertimbangkan sebagai titik awal untuk analisis bisnis dan desain ulang telah menjadi pendekatan yang diterima secara luas dan merupakan bagian standar dari portofolio metodologi perubahan, tetapi biasanya dilakukan dengan cara yang kurang radikal sebagai awalnya diusulkan.
Baru-baru ini, konsep Manajemen Proses Bisnis (BPM) telah mendapat perhatian besar dalam dunia usaha dan dapat dianggap sebagai penerus gelombang BPR tahun 1990-an, seperti yang merata didorong oleh berjuang untuk efisiensi proses yang didukung oleh teknologi informasi . Ekuivalen dengan kritik terhadap BPR mengajukan, BPM sekarang dituduh [rujukan?] Berfokus pada teknologi dan mengabaikan aspek-aspek orang perubahan. [Sunting] topik proses bisnis rekayasa ulang [Sunting] Definisi
Definisi yang berbeda dapat ditemukan. Bagian ini berisi definisi yang diberikan dalam publikasi terkenal di lapangan:
"... Pemikiran ulang fundamental dan disain ulang radikal proses bisnis untuk mencapai perbaikan yang dramatis dalam ukuran kinerja yang kritis kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan." [5]
"Meliputi membayangkan strategi kerja baru, aktivitas proses aktual desain, dan implementasi dari perubahan dalam semua dimensi yang kompleks teknologi, manusia, dan organisasi." [6]
Selain itu, Davenport (ibid.) menunjukkan perbedaan utama antara BPR dan pendekatan lain untuk pengembangan organisasi (OD), khususnya perbaikan terus-menerus atau gerakan TQM, ketika ia menyatakan: "Hari ini perusahaan harus mencari tidak pecahan, tetapi tingkat perkalian dari perbaikan - 10x lebih dari 10%. " Akhirnya, Johansson [7] memberikan keterangan BPR relatif terhadap pandangan yang berorientasi proses, seperti Total Quality Management (TQM) dan Just-in-time (JIT), dan negara:
"Business Process Reengineering, meskipun kerabat dekat, berusaha radikal ketimbang perbaikan terus menerus Ini hanya meningkat upaya JIT dan TQM untuk membuat proses orientasi alat strategis dan kompetensi inti organisasi.. BPR berkonsentrasi pada proses bisnis inti, dan menggunakan teknik spesifik dalam "kotak peralatan" JIT dan TQM sebagai enabler, sementara memperluas visi proses. "
Dalam rangka mencapai perbaikan utama BPR mencari, perubahan variabel organisasi struktural, dan cara lain untuk mengelola dan melakukan pekerjaan sering dianggap sebagai tidak cukup. Untuk bisa memetik manfaat sepenuhnya dicapai, penggunaan teknologi informasi (TI) dipahami sebagai faktor utama. Sementara TI secara tradisional telah digunakan untuk mendukung fungsi bisnis yang ada, yaitu itu digunakan untuk meningkatkan efisiensi organisasi, sekarang memainkan peran sebagai enabler bentuk organisasi baru, dan pola kolaborasi dalam dan antara organisasi [rujukan?].
BPR keberadaannya berasal dari berbagai disiplin ilmu, dan empat bidang utama dapat diidentifikasi sebagai sasaran perubahan BPR - organisasi, teknologi, strategi, dan orang-orang - di mana melihat proses digunakan sebagai kerangka kerja umum untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi ini. Pendekatan ini dapat digambarkan secara grafis dengan modifikasi dari "Leavitt berlian". [8]
Strategi bisnis adalah pendorong utama dari inisiatif BPR dan dimensi lainnya diatur oleh peran meliputi strategi. Dimensi organisasi mencerminkan elemen-elemen struktural dari perusahaan, seperti tingkat hirarki, komposisi unit organisasi, dan pembagian kerja di antara mereka [rujukan?]. Teknologi berkaitan dengan penggunaan sistem komputer dan bentuk lain dari teknologi komunikasi dalam bisnis. Di BPR, teknologi informasi umumnya dianggap sebagai memainkan peran sebagai enabler bentuk-bentuk baru pengorganisasian dan berkolaborasi, daripada mendukung fungsi bisnis yang ada. Orang-orang / sumber daya manusia ke dimensi dengan aspek-aspek seperti sistem pendidikan, pelatihan, motivasi dan penghargaan. Konsep proses bisnis - kegiatan yang saling terkait yang bertujuan menciptakan nilai tambah output ke pelanggan - adalah gagasan yang mendasari dasar BPR. Proses ini ditandai oleh sejumlah atribut: Proses kepemilikan, fokus pelanggan, penambahan nilai, dan lintas-fungsi.
> MENCIPTAKAN VIRTUAL COMPANY.
Virtual Company adalah Sebuah organisasi yang menggunakan teknologi komputer dan telekomunikasi untuk memperluas kemampuan dengan bekerja secara rutin dengan karyawan atau kontraktor di seluruh negara atau dunia. Menggunakan e-mail, faks, instant messaging, data dan videoconferencing, menyiratkan tingkat tinggi telecommuting serta menggunakan fasilitas remote.
> MEMBANGUN KNOWLEDGE CREATING COMPANY.
Sebuah basis pengetahuan adalah sebuah tipe yang berbeda dari database yang berisi catatan orang menggunakan untuk troubleshooting dan merampingkan tugas-tugas bisnis. Pengetahuan dasar mungkin catatan apa saja dari artikel tentang topik tertentu untuk menyelesaikan buku petunjuk. Catatan ini menghilangkan kebutuhan bagi seseorang untuk mengingat sejumlah besar data, karena mereka bertindak sebagai referensi. Karena setiap bisnis adalah sedikit berbeda, individu harus menciptakan basis pengetahuan untuk kebutuhan mereka sendiri.
INSTRUKSI:1. Topik penelitian atau istilah Anda berpikir mungkin Anda gunakan untuk bekerja menggunakan buku, majalah, website dan wawancara. Bookmark atau membuat salinan digital dari informasi yang berhubungan Anda menemukan atau menuliskan poin-poin utama, mengutip Anda2. Menulis artikel pada istilah dan topik yang Anda sudah memilih jika tidak ada artikel lain yang telah ditulis yang sesuai kebutuhan Anda. Ingat bahwa selalu lebih baik untuk menambah atau link artikel dari itu adalah untuk menciptakan duplicates.sources.3. Ambil gambar layar atau mengumpulkan gambar-gambar yang Anda dapat dimasukkan ke dalam artikel database.4. Tempelkan gambar ke dalam artikel Anda. Tergantung pada jenis perangkat lunak database yang Anda pilih, Anda mungkin dapat menempatkan gambar di server bukan dan membuat link; perangkat lunak lain mungkin memiliki tempat terpisah pada antarmuka untuk memegang foto diimpor.5. mengoreksi artikel Anda. Menghilangkan kesalahan ejaan, tata bahasa, tanda baca dan kutipan. Dapatkan seseorang untuk membantu Anda dengan proses ini, karena Anda mungkin melewatkan kesalahan dalam artikel yang Anda telah menjadi akrab. Pastikan istilah yang paling umum, definisi atau ejaan muncul pertama.6. Lihatlah spesifikasi teknis dan fungsionalitas dari aplikasi basis pengetahuan yang berbeda seperti RoboHelp atau Basis Pengetahuan Umum. Pilih perangkat lunak yang bekerja baik dengan sistem operasi dan jaringan. Perhatian diri Anda dengan fitur utama searchability dan kemudahan menambahkan artikel, link dan fakta untuk basis pengetahuan.
Petunjuk:
Memiliki konsep yang jelas tentang tujuan dari database sebelum memulai penelitian apapun atau mengimpor. Hal ini akan menghilangkan konten yang tidak perlu dan menghasilkan manajemen lebih baik dari basis pengetahuan.
Membuat web basis pengetahuan sebelum memulai; web basis pengetahuan adalah diagram yang menunjukkan bagaimana istilah atau topik link bersama-sama. Ini akan membantu Anda mengatur menulis dan impor. Dalam beberapa aplikasi, Anda dapat membuat hirarki mirip dengan direktori Windows Explorer yang mencerminkan Web.
Mendapatkan umpan balik dari pengguna lain sebelum dan setelah membuat database. Hal ini akan memberikan petunjuk tentang informasi apa yang paling relevan dan apa fungsi akan paling membantu.
INSTRUKSI:1. Topik penelitian atau istilah Anda berpikir mungkin Anda gunakan untuk bekerja menggunakan buku, majalah, website dan wawancara. Bookmark atau membuat salinan digital dari informasi yang berhubungan Anda menemukan atau menuliskan poin-poin utama, mengutip Anda2. Menulis artikel pada istilah dan topik yang Anda sudah memilih jika tidak ada artikel lain yang telah ditulis yang sesuai kebutuhan Anda. Ingat bahwa selalu lebih baik untuk menambah atau link artikel dari itu adalah untuk menciptakan duplicates.sources.3. Ambil gambar layar atau mengumpulkan gambar-gambar yang Anda dapat dimasukkan ke dalam artikel database.4. Tempelkan gambar ke dalam artikel Anda. Tergantung pada jenis perangkat lunak database yang Anda pilih, Anda mungkin dapat menempatkan gambar di server bukan dan membuat link; perangkat lunak lain mungkin memiliki tempat terpisah pada antarmuka untuk memegang foto diimpor.5. mengoreksi artikel Anda. Menghilangkan kesalahan ejaan, tata bahasa, tanda baca dan kutipan. Dapatkan seseorang untuk membantu Anda dengan proses ini, karena Anda mungkin melewatkan kesalahan dalam artikel yang Anda telah menjadi akrab. Pastikan istilah yang paling umum, definisi atau ejaan muncul pertama.6. Lihatlah spesifikasi teknis dan fungsionalitas dari aplikasi basis pengetahuan yang berbeda seperti RoboHelp atau Basis Pengetahuan Umum. Pilih perangkat lunak yang bekerja baik dengan sistem operasi dan jaringan. Perhatian diri Anda dengan fitur utama searchability dan kemudahan menambahkan artikel, link dan fakta untuk basis pengetahuan.
Petunjuk:
Memiliki konsep yang jelas tentang tujuan dari database sebelum memulai penelitian apapun atau mengimpor. Hal ini akan menghilangkan konten yang tidak perlu dan menghasilkan manajemen lebih baik dari basis pengetahuan.
Membuat web basis pengetahuan sebelum memulai; web basis pengetahuan adalah diagram yang menunjukkan bagaimana istilah atau topik link bersama-sama. Ini akan membantu Anda mengatur menulis dan impor. Dalam beberapa aplikasi, Anda dapat membuat hirarki mirip dengan direktori Windows Explorer yang mencerminkan Web.
Mendapatkan umpan balik dari pengguna lain sebelum dan setelah membuat database. Hal ini akan memberikan petunjuk tentang informasi apa yang paling relevan dan apa fungsi akan paling membantu.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar