tgas kelompok SIA

Data Flow Diagram, flowchart dan data dictionary, dan kami menunjukan bagaimana membaca dan mempersiapkannya serta memfasilatasinya dan dapat membantu kalian untuk membaca sistem dokumentasi agar bisa dimengerti dan mengevaluasi sistem informasi. Untuk sebuah sistem kami membutuhkan gambar ketimbang sebuah narasi deskripsi. Untuk melihat dan menganalisa semua input dan output sebagai contoh, dengan sistem flowchart atau bisa menganalisa arus lembar kerja melalui operasi, manajemen dan sistem informasi, dan kita bisa mengerti siapa yang menerima output dan dimana mereka menemukannya, menggunakan sistem informasi dokumen akan mengerti bahwa DFD dan flowchart lebih efisien (dan efektif) dalam mengguunakan dokumentasi untuk dimengerti dan meningkatkan sebuah sistem,

            DFD adalah representasi grafis dari sebuah sistem. Sebuah DFD menggambarkan komponen sistemnya arus data yang mengalir di antara komponen; dan sumbernya, tujuan, penyimpanan data. Ilustrasi menunjukan untuk simpul yang di gunakan pada DFD, pelajari symbol ini dan pengertiannya, perhatikan bahwa gelembung atau bubble dapat berupa sebuah entitas pada DFD fisik atau sebuah proses pada DFD logika.

Diagram Kontek

Gambar 3.2 contoh DFD pertama konteks diagram.

Konteks diagram adalah diagram tingkat atas dari suatu sistem informasi yang menggambarkan data mengalir masuk dan keluar dari sistem dan masuk dan keluar dari entitas eksternal, Sedangkan entitas dalam diagram konteks menunjukan lingkungan yang relevan. Lingkunga yang relevan adalah bagian dari lingkungan yang mempengaruhi sistem of interes.

Fisik data flow diagram

Sebuah diagam aliran data fisik adalah gambaran dari sistem yang menunjukkan entitas sistem 'internal dan eksternal, dan arus data masuk dan keluar dari entitas. Sebuah DFD fisik tidak memberi tahu kami apa yang sedang dicapai. Misalnya, pada gambar 3.3, kita melihat bahwa " petugas penjualan " menerima uang tunai dari "Pelanggan" dan mengirim uang, ke "Kasir".
Perhatikan DFD fisik yang diberi label untuk menunjukkan bagaimana data yang ditransmisikan.  Sebagai contoh, "petugas penjualan" mengirimkan "66W bentuk" untuk "Pembukuan") dan label file menunjukkan bagaimana ( "Blue penjualan buku") sistem menyimpan catatan penjualan. Akhirnya, sedangkan kotak entitas pada diagram konteks mendefinisikan data flow diagram.

Gambar 3.3 Sebuah diagram aliran data fisik
Entitas eksternal di lingkungan yang relevan, DFD fisik mendefinisikan entitas internal.

Logical Data Flow Diagram
Sebuah diagram aliran data logis adalah representasi bergambar dari sistem yang menunjukkan proses sistem dan aliran data masuk dan keluar dari proses. Kami menggunakan DFD logis untuk mendokumentasikan sistem informasi karena kita dapat mewakili sifat logis dari sistem apa tugas sistem yang dilakukan tanpa harus menentukan bagaimana, di mana, atau oleh siapa tugas yang dicapai.
Keuntungan dari DFD logis (versus DFD fisik) adalah bahwa kita dapat berkonsentrasi pada fungsi sistem.

Menggambar Diagram Konteks

Untuk menggambar diagram konteks. sejak diagram konteks hanya terdiri dari satu lingkaran, kita dapat mulai diagram konteks kita dengan menggambar satu lingkaran di tengah kertas . selanjutnya, kita harus menarik kotak entitas. untuk melakukan hal ini, kita harus memutuskan mana dari entitas

Pedoman 1:
Termasuk dalam konteks sistem (bubble) setiap entitas yang melakukan kegiatan informasi satu atau lebih pengolahan

Pedoman2:
Sertakan hanya rutinitas pemrosesan normal, tidak terkecuali rutinitas atau rutinitas kesalahan. Pada diagram konteks, DFD fisik, dan tingkat 0 DFD logis.

Pedoman 3

Entitas dengan cara alasan penerimaan kas sistem-pelanggan, bank, dan buku besar

Pedoman 4

Ketika entitas beroperasi multi-identik, menggambarkan hanya satu untuk mewakili semua.

Menggambar diagram alir data fisik saat ini

Pedoman 5

Untuk kejelasan, menggambar aliran data untuk setiap aliran masuk dan keluar dari file.

Pedoman 6

Jika file secara logis diperlukan (yaitu, karena adanya keterlambatan antara proses), termasuk file dalam diagram, apakah atau tidak disebutkan dalam cerita.

Pedoman 7

Kegiatan kelompok jika mereka terjadi di istana yang sama dan pada waktu yang sama.

Pedoman 8

Kegiatan kelompok jika mereka terjadi pada saat yang sama tapi di tempat yang berbeda.

Pedoman 9

Kegiatan kelompok yang tampaknya logis terkait, untuk menghilangkan satu-aktivitas gelembung sedapat mungkin.

Pedoman 10

Untuk membuat DFD dibaca, gunakan antara lima dan tujuh gelembung.

Gambar 3.5 Seperangkat DFD yang seimbang

(Atau situasi masalah) dalam top-down secara, mengungkapkan detil semakin lebih. Setelah mulai dekomposisi kami di atas dengan pemandangan seluruh sistem (dan tujuan sistem), dan mengakui keterkaitan (yaitu, interface) antara bagian sistem, kita dapat melanjutkan secara teratur untuk slove masalah kita atau merancang sistem baru. menggunakan DFD dalam dua cara utama kita dapat menarik mereka untuk mendokumentasikan sistem yang ada, atau kita dapat membuat mereka dari awal ketika mengembangkan sistem baru. DFD (dan diagram alur) akan memiliki penampilan yang lebih profesional jika Anda menggunakan template flowcharting. Sebuah simbol (seperti kotak lingkaran dan persegi panjang) telah dipotong. Dengan menyediakan sarana untuk melacak simbol charting, template mempercepat gambar dan mempromosikan teknik charting yang baik.

Tabel entitas dan kegiatan

untuk membuat tabel entitas dan kegiatan. Dalam jangka panjang, daftar ini akan mengarah pada persiapan lebih cepat dan lebih akurat dari DFD dan flowchart sistem karena menjelaskan informasi yang terdapat dalam narasi dan membantu kita untuk mendokumentasikan sistem dengan benar. jika kita menerapkan pedoman 8 (yaitu, waktu yang sama tetapi tempat yang berbeda) untuk pengelompokan sebelumnya, kita bisa menggabungkan kegiatan 8 dan 13, 14 dan 17, 16 dan 11, dan 9, 18 dan 19 solusi ini juga baik-baik saja dan merupakan sedikit lebih baik daripada solusi pertama kami karena kami sekarang memiliki lima gelembung dan kami hanya memiliki satu gelembung aktivitas tunggal.

jika kita menerapkan pedoman 9 (yaitu, kegiatan logis terkait), kita dapat menggabungkan kegiatan 1 3 4 althrought ini lulusan kita dengan hanya empat gelembung solusi ini unggul dua yang pertama karena kita tidak memiliki gelembung aktivitas tunggal.

Singkatnya, kelompok kami adalah

Kelompok 1: kegiatan 2,3,4

Kelompok 2: kegiatan 8,13,14,17

Kelompok 3: kegiatan 16,11

Kelompok 4: kegiatan 18,19,9

Untuk menggambar DFD logis, Anda harus mulai dengan cara yang sama yang Anda mulai menggambar DFD fisik saat ini. menggambar entitas eksternal dekat tepi selembar kertas. menggambar dan label mengalir ke dan dari enties eksternal, sementara meninggalkan pusat halaman kosong untuk menerima sisa diagram. karena ini adalah DFD logis, data yang mengalir ke dan dari entitas harus memiliki deskripsi logis (misalnya, deskripsi digunakan pada diagram konteks). bandingkan diagram Anda untuk solusi di figuare 3,9 menyelesaikan segala perbedaan diagram Anda akan terlihat seperti itu di figuare 3,9 jika Anda menggunakan pengelompokan yang kita dijelaskan. pengelompokan lain yang mungkin dalam pedoman. Setiap kelompok yang berbeda harus mengarah pada DFD logis berbeda.

Ringkasan menggambar diagram alir data

dalam bagian ini, kami merangkum apa yang telah kita pelajari tentang menggambar DFD, dan kami menyajikan petunjuk untuk membantu Anda menggambar diagram ini akhirnya, kami memberikan beberapa pedoman baru untuk menangani beberapa kasus khusus yang tidak muncul ketika kita menarik DFD lintas.

Nama Kelompok:

Anisatun kamilah

Arini Handayani

Dewi Suci Listyaningsih

Erica Oktaviani

Herdi Setiawan

Rafel Ilham

Sapto Budi Prakoso

3DB22

proses pengambilan keputusan

Proses Pengambilan Keputusan

Proses Pengambilan Keputusan dalam Organisasi

Proses Pengambilan Keputusan dalam Organisasi

Pengambilan keputusan adalah menentukan suatu jalan keluar dengan berkomunikasi secara bersama - sama.

Keputusan terdiri dari :

·         Keputusan Strategis

          Yaitu keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak dari suatu organisasi.

·         Keputusan Taktis

          Keputusan yang diambil oleh manajement menengah.

·         Keputusan Operasional

           Keputusan yang dibuat oleh manajemen bawah.

Pengambilan keputusan secara universal didefinisikan sebagai pemilihan diantara berbagai alternative. Pengertian ini mencakup baik pembuatan pilihan maupun pemecahan masalah. Langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan:

Menurut Herbert A. Simon, Proses pengambilan keputusan pada hakekatnya terdiri atas tiga langkah utama, yaitu:

Kegiatan Intelijen

Menyangkut pencarian berbagai kondisi lingkungan yang diperlukan bagi keputusan.

Kegiatan Desain

Tahap ini menyangkut pembuatan pengembangan dan penganalisaan berbagai rangkaian kegiatan yang mungkin dilakukan.

Kegiatan Pemilihan

Pemilihan serangkaian kegiatan tertentu dari alternative yang tersedia.

Sedangkan menurut Scott dan Mitchell, Proses pengambilan keputusan meliputi:

Proses pencarian/penemuan tujuan

Formulasi tujuan

Pemilihan Alternatif

Mengevaluasi hasil-hasil

Pendekatan konperhensif lainnya adalah dengan menggunakan analisis sistem, Menurut ELBING ada lima langkah dalam proses pengambilan keputusan:

Identifikasi dan Diagnosa masalah

Pengumpulan dan Analisis data yang relevan

Pengembangan dan Evaluasi alternative alternative

Pemilihan Alternatif terbaik

Implementasi keputusan dan Evaluasi terhadap hasil-hasil

Proses pengambilan keputusan dalam organisasi  ialah kumpulan yang terdiri dari beberapa orang untuk mencapai tujuan bersama, didalam organisasi rentan terjadinya selisih pendapat begitu juga keputusan dalam mengambil sikap, dapat diartikan cara organisasi dalam pengambilan keputusan. Dalam proses pengambilan keputusan ada beberapa metode yang sering di gunakan oleh para pemimpin, yaitu :

1.      Kewenangan Tanpa Diskusi (Authority Rule Without Discussion)

Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin otokratik atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu cepat, dalam arti ketika organisasi tidak mempunyai waktu yang cukup untuk memutuskan apa yang harus dilakukan. Selain itu, metode ini cukup sempurna dapat diterima kalau pengambilan keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-persoalan rutin yang tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para anggotanya. Namun demikian, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering digunakan, ia akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya ketidak percayaan para anggota organisasi terhadap keputusan yang ditentukan pimpinannya, karena mereka kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan memiliki kualitas yang lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-sama dengan melibatkan seluruh anggota kelompok,daripada keputusan yang diambil secara individual.

2.      Pendapat Ahli (expert opinion)

Kadang-kadang seorang anggota organisasi oleh anggota lainnya diberi predikat sebagai ahli (expert), sehingga memungkinkannya memiliki kekuatan dan kekuasaan untuk membuat keputusan. Metode pengambilan keputusan ini akan bekerja dengan baik, apabila seorang anggota organisasi yang dianggap ahli tersebut memang benar-benar tidak diragukan lagi kemampuannya dalam hal tertentu oleh anggota lainnya.

Dalam banyak kasus, persoalan orang yang dianggap ahli tersebut bukanlah masalah yang sederhana, karenasangat sulit menentukan indikator yang dapat mengukur orang yang dianggap ahli (superior). Ada yang berpendapat bahwa orang yang ahli adalah orang yang memiliki kualitas terbaik; untuk membuat keputusan, namun sebaliknya tidak sedikit pula orang yang tidak setuju dengan ukuran tersebut. Karenanya, menentukan apakah seseorang dalam kelompok benar-benar ahli adalah persoalan yang rumit.

3.      Kewenangan Setelah Diskusi (authority rule after discussion)

Sifat otokratik dalam pengambilan keputusan ini lebih sedikit apabila dibandingkan dengan metode yang pertama. Karena metode authority rule after discussion ini pertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan demikian, keputusan yang diambil melalui metode ini akan mengingkatkan kualitas dan tanggung jawab para anggotanya disamping juga munculnya aspek kecepatan (quickness) dalam pengambilan keputusan sebagai hasil dari usaha menghindari proses diskusi yang terlalu meluas. Dengan perkataan lain, pendapat anggota organisasi sangat diperhatikan dalam proses pembuatan keputusan, namun perilaku otokratik dari pimpinan, kelompok masih berpengaruh.

Metode pengambilan keputusan ini juga mempunyai kelemahan, yaitu pada anggota organisasi akan bersaing untukmempengaruhi pengambil atau pembuat keputusan. Artinya bagaimana para anggota organisasi yang mengemukakan pendapatnya dalam proses pengambilan keputusan, berusaha mempengaruhi pimpinan kelompok bahwa pendapatnya yang perlu diperhatikan dan dipertimbangkan.

4.      Kesepakatan (consensus)

Kesepakatan atau konsensus akan terjadi kalau semua anggota dari suatu organisasi mendukung keputusan yang diambil. Metode pengambilan keputusan ini memiliki keuntungan, yakni partisipasi penuh dari seluruh anggota organisasi akan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, sebaik seperti tanggung jawab para anggota dalam mendukung keputusan tersebut. Selain itu metode konsensus sangat penting khususnya yang berhubungan dengan persoalan-persoalan yang kritis dan kompleks.

Namun demikian, metodepengambilan keputusan yang dilakukan melalui kesepakatn ini, tidak lepas juga dari kekurangan-kekurangan. Yang paling menonjol adalah dibutuhkannya waktu yang relatif lebih banyak dan lebih lama, sehingga metode ini tidak cocok untuk digunakan dalam keadaan mendesak atau darurat.

 Keempat metode pengambilan keputusan di atas, menurut Adler dan Rodman, tidak ada yang terbaik dalam arti tidak ada ukuran-ukuran yang menjelaskan bahwa satu metode lebih unggul dibandingkan metode pengambilan keputusan lainnya. Metode yang paling efektif yang dapat digunakan dalam situasi tertentu, bergantung pada faktor-faktor:

Jumlah waktu yang ada dan dapat dimanfaatkan

Tingkat pentingnya keputusan yang akan diambil oleh kelompok, dan

Kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh pemimpin kelompok dalam mengelola kegiatan pengambilan keputusan tersebut.

Dari metode di atas tersebut sangat berpengaruh dalam pengambilan keputusan, yaitu :

Kekuatan Mental

Kekuatan mental itu sama seperti prinsip, jadi dalam organisasi harus punya prinsip.

Sanksi

Sanksi sangat perlu dalam organisasi, agar tidak melakukan kesalahan yang sama baik itu pemimpin maupun anggotanya.

Keahlian

Pemimpin harus punya kekuatan mental dalam organisasi, jika tidak sama saja seperti pemimpin yang tidak mempuanyi gelar.

Kharisma

Semua pemimpin harus punya kharisma agar terus menjadi panutan bagi semua orang. Maka dari itu kharisma merupakan citra baik yang di miliki seseorang agar menjadi panutan semua orang

Sumber :

http://zzzfadhlan.wordpress.com/2011/05/27/proses-pengambilan-keputusan-dalam-organisasi-2/

http://hutantropis.com/metode-pengambilan-keputusan-dalam-organisasi

http://lanicitraagustini.blogspot.com/2011/10/proses-yang-mempengaruhi-pengambilan.html

http://wahid-bismania.blogspot.com/2011/11/pengambilan-keputusan-dalam-organisasi.html

http://fachruramadhan.blogspot.com/2012/10/proses-pengambilan-keputusan.html

sistem pengendalian intern

SISTEM PENGENDALIAN INTERN

Secara umum, Pengendalian Intern merupakan bagian dari masing-masing sistem yang dipergunakan sebagai prosedur dan pedoman pelaksanaan operasional perusahaan atau organisasi tertentu.

Sedangkan Sistem Pengendalian Intern merupakan kumpulan dari pengendalian intern yang terintegrasi, berhubungan dan saling mendukung satu dengan yang lainnya.

Di lingkungan perusahaan, pengendalian intern didifinisikan sebagai suatu proses yang diberlakukan oleh pimpinan (dewan direksi) dan management secara keseluruhan, dirancang untuk memberi suatu keyakinan akan tercapainya tujuan perusahaan yang secara umum dibagi kedalam tiga kategori, yaitu :

a) Ke-efektif-an dan efisiensi operasional perusahaan

b) Pelaporan Keuangan yang handal

c)Kepatuhan terhadap prosedur dan peraturan yang diberlakukan

Suatu pengendalian intern bisa dikatakan efektif apabila ketiga kategori tujuan perusahaan tersebut dapatdicapai,yaitudengankondisi :

a) Direksi dan manajemen mendapat pemahan akan arah pencapain tujuan perusahaan, dengan, meliputi pencapaian tujuan atau target perusahaan, termasuk juga kinerja, tingkat profitabilitas, dan keamanan sumberdaya (asset) perusahaan.

b) Laporan Kuangan yang dipublikasikan adalah handal dan dapat dipercaya, yang meliputi laporan segmen maupun interim.

c) Prosedur dan peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan sudah taati dan dipatuhi dengan semestinya.


Struktur Pengendalian Intern

Sruktur pengendalian intern terdiri dari 5 (lima) komponen, yaitu :

(1). Lingkungan Pengendalian
Merupakan dasar dari komponen pengendalian yang lain yang secara umum dapat memberikan acuan disiplin. Meliputi : Integritas, Nilai Etika, Kompetensi personil perusahaan, Falsafah Manajemen dan gaya operasional, cara manajmene di dalam mendelegasikan tugas dan tanggung jawab, mengatur dan mengembangkan personil, serta, arahan yang diberikan oleh dewan direksi.

(2). Penilaian Resiko
Identifikasi dan analisa atas resiko yang relevan terhadap pencapaian tujuan yaitu mengenai penentuan “bagaimana resiko dinilai untuk kemudian dikelola”. Komponen ini hendaknya mengidentifikasi resiko baik internal maupun eksternal untuk kemudian dinilai. Sebelum melakukan penilain resiko, tujuan atau target hendaknya ditentukan terlebih dahulu dan dikaitkan sesuai dengan level-levelnya.

(3). Aktivitas Pengendalian
Kebijakan dan prosedur yang dapat membantu mengarahkan manajemen hendaknya dilaksanakan. Aktivitas pengendalian hendaknya dilaksanakan dengan menembus semua level dan semua fungsi yang ada di perusahaan. Meliputi : aktifitas-aktifitas persetujuan, kewenangan, verifikasi, rekonsiliasi, inspeksi atas kinerja operasional, keamanan sumberdaya (aset), pemisahan tugas dan tanggung jawab.

(4). Informasi dan Komunikasi
Menampung kebutuhan perusahaan di dalam mengidentifikasi, mengambil, dan mengkomukasikan informasi-informasi kepada pihak yang tepat agar mereka mampu melaksanakan tanggung jawab mereka. Di dalam perusahaan (organisasi), Sistem informasi merupakan kunci dari komponen pengendalian ini. Informasi internal maupun kejadian eksternal, aktifitas, dan kondisi maupun prasyarat hendaknya dikomunikasikan agar manajemen memperoleh informasi mengenai keputusan-keputusan bisnis yang harus diambil, dan untuk tujuan pelaporan eksternal.

(5). Pengawasan
Pengendalian intern seharusnya diawasi oleh manajemen dan personil di dalam perusahaan. Ini merupakan kerangka kerja yang diasosiasikan dengan fungsi internal audit di dalam perusahaan (organisasi), juga dipandang sebagai pengawasan seperti aktifitas umum manajemen dan aktivitas supervise. Adalah penting bahwa defisiensi pengendalian intern hendaknya dilaporkan ke atas. Dan pemborosan yang serius seharusnya dilaporkan kepada manajemen puncak dan dewan direksi.

Kelima komponen ini terkait satu dengan yang lainnya, sehingga dapat memberikan kinerja sistem yang terintegrasi yang dapat merespon perubahan kondisi secara dinamis. Sistem Pengendalian Internal terjalin dengan aktifitas opersional perusahaan, dana akan lebih efektif apabila pengendalian dibangun ke dalam infrastruktur perusahaan, untuk kemudian menjadi bagian yang paling esensial dari perusahaan (organisasi).

Istilah-istilah penting dalam Pengendalian Intern

Kondisi Terlaporkan (Reportable Condition)
Istilah lainnya adalah Defisiensi Signifikan, kedua istilah ini dipergunakan dalam mendefinisikan suatu kondisi yang defisiensi secara signifikan di dalam rancangan atau operasional atas pengendalian intern yang mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam melakukan pencatatan, proses, mengkompilasi dan melaporkan data keuangan yang konsisten dengan asersi manajemen di dalam laporan keuangan perusahaan. Defisiensi signifikan yang luas dapat mengakibatkan Kelemahan Material (Material Weakness).

Kelemahan Material (Material Weakness)
Didefinisikan sebagai kondisi yang terlaporkan dimana rancangan atau opersional dari salah satu atau lebih pengendalian intern-nya tidak mampu mengurangi atau menurunkan suatu resiko ringan atau salah penyajian yang disebabkan oleh kesalahan atau penggelapan yang jumlahnya relatif material kaitannya dengan laporan keuangan yang jika di audit akan dapat ditemukan, akan tetapi tidak terdeteksi dalam periode yang sama oleh pegawai dalam pelaksanaan pekerjaan secara normal.

Kompensasi Pengendalian (Compensating Control) Ada beberapa perusahaan yang karena skala usahanya memang termasuk kecil, mengakibatkan perusahaan tidak memungkinkan untuk melaksanakan pengendalian intern yang sederhana sekalipun (misalnya : pemisihan tugas atau fungsi). Adalah penting bagi manajemen untuk melakukan kompensasi terhadap bagian yang pengendaliannnya lemah atau tidak dapat berjalan untuk suatu kurun waktu tertentu. Dalam hal internal manajemen telah melakukan kompensasi untuk menutupi kelemahan pengendalian tersebut, internal auditor seharusnya tidak melaporkan kelemahan tersebut sebagai material weakness, bahkan reportable condition sekalipun, hendaknya disesuaikan dengan sekala perusahaan.

Sumber : http://putra-finance-accounting-taxation.blogspot.com/2007/11/sistem-pengendalian-intern-spi-basic.html